華爲組織變革的發(fā)起(qǐ)是自上而下的過(guò)程。任正非的戰略思想，常常通過(guò)内部講話的形式呈現。在華爲成(chéng)立初期，他會(huì)通過(guò)講述曆史故事(shì)來激發(fā)團隊的鬥志。

 

而随著(zhe)華爲做大做強，任正非思想和戰略的形成(chéng)，不再隻是他的個人思考，更得益于全體管理層的集體智慧。

 

任正非的一些演講稿在正式發(fā)布之前，會(huì)經(jīng)過(guò)50輪以上的内部修改：不僅是任正非自己修改，董事(shì)會(huì)成(chéng)員和外部專家也輪番上陣，并將(jiāng)意見反饋給他。

 

任正非是一位謙虛且謹慎的領導者。他認爲“隊伍不能(néng)閑下來，一閑下來就會(huì)生鏽”（任正非，2008），所以組織必須不斷地改革。回顧華爲崛起(qǐ)之路，其組織發(fā)展經(jīng)曆了3個關鍵階段：

 

第一階段：人事(shì)管理

 

1987年，華爲在深圳成(chéng)立，4年後(hòu)公司也隻有50名員工。任正非幾乎熟悉每一個員工，因此員工間的利益分配相對(duì)比較簡單，隻需要對(duì)少量員工進(jìn)行合理的貢獻評估即可。

 

第二階段：人力資源管理

 

1992年，華爲銷售額達到1億元，員工人數增加至270人，1995年員工超過(guò)1800名。管理者已經(jīng)無法通過(guò)自我主觀認識去考核每一個員工，因此員工的獎勵和分配體系遇到了極大挑戰。

 

華爲開(kāi)始將(jiāng)公司的人事(shì)管理體系向(xiàng)人力資源管理體系轉變，從關注招聘和簡單的利益分配向(xiàng)如何激勵員工保持工作激情方向(xiàng)轉變。

 

第三階段：員工賦能(néng)管理

 

到2010年，華爲已經(jīng)成(chéng)爲通信領域的巨頭，年銷售額達到1825億人民币，全球雇員超過(guò)11萬名。當時華爲的戰略目标是引領通信産業未來的發(fā)展，而在這(zhè)一過(guò)程中，優秀的員工必將(jiāng)扮演至關重要的角色。因此，人力資源體系需要對(duì)員工進(jìn)行賦能(néng)（稍後(hòu)會(huì)詳細展開(kāi)）。

 

在變革中，華爲高層領導者展示了他們對(duì)企業價值觀的堅守，主動充當“第一個吃螃蟹的人”，率先做出改變。一個最具代表性的事(shì)件，就是1996年市場部的集體大辭職：時任華爲市場體系總負責人的孫亞芳帶頭辭職，其他高管也逐一辭職，變革得以在整個市場部推行。

 

四年後(hòu)，華爲面(miàn)臨内憂外患，進(jìn)入信息産業的冬天，當時已經(jīng)成(chéng)爲華爲董事(shì)長(cháng)的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華爲度過(guò)經(jīng)濟難關。

任正非的“接班人”早已定下？

 

經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展壯大，華爲如今已經(jīng)是中國(guó)創新能(néng)力最強的科技企業之一。縱觀華爲發(fā)展曆程，其組織體系改革有以下幾個可圈可點的地方。

 

1.輪值CEO制度

 

不可否認，華爲曆史上的諸多成(chéng)就都(dōu)要歸功于創始人任正非。正是由于他的重要性，外界對(duì)誰會(huì)接替他的位置，一直都(dōu)有議論。

 

任正非認爲，“過(guò)去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這(zhè)一個人身上……非常多的曆史證明了這(zhè)是有更大風險的”（任正非，2012）。

 

2002年前後(hòu)，華爲内外矛盾交集，任正非承擔著(zhe)巨大的壓力和負擔。當時，華爲有意識地沒(méi)有進(jìn)入小靈通技術市場，一個短期的結果是在中國(guó)的市場份額急劇縮減。雪上加霜的是，任正非此時被(bèi)診斷爲抑郁症，“有半年時間都(dōu)是噩夢，夢醒時常常哭”（任正非，2011）。

 

從2003年起(qǐ)，華爲重建領導體系，建立起(qǐ)集體決策的經(jīng)營管理團隊，代替了之前的單一CEO領導體系。團隊成(chéng)員都(dōu)曾在一線業務部門工作，能(néng)夠“聽得到炮火”。這(zhè)支團隊也被(bèi)視爲任正非的第一代接班人。

 

2011年，華爲又實行輪值CEO制度：3位高管輪流擔任CEO（任期爲6個月），下設4個委員會(huì)支持輪值CEO的工作。這(zhè)在中外企業史上都(dōu)是一次不尋常的舉動。

 

對(duì)比單一CEO體系，不同的領導者輪流帶隊，既可以避免個體領導者缺乏遠見，避免企業偏離戰略方向(xiàng)，更能(néng)幫助企業培養具有相同價值觀的下一代領導者。

 

2.打破“按資曆論薪酬”

 

2007年，爲了打破“按資曆論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也爲了更好(hǎo)地激勵新員工，華爲決定改換工号，又一次開(kāi)展規模浩大的離職運動。

 

這(zhè)一次，工号爲001的任正非帶頭辭職，6687名員工随之申請辭職。改換工号後(hòu)，6581名員工重新簽約上崗，93名主管自願辭職或降職降薪，38名員工退休，52名員工因個人原因離開(kāi)公司……

 

華爲開(kāi)始系統性地，以員工的個人能(néng)力爲标準聘用和提拔幹部，而不是像中國(guó)絕大多數企業那樣(yàng)以資曆作爲衡量标準。這(zhè)樣(yàng)做的目的，就是激活組織并向(xiàng)員工灌輸一種(zhǒng)需要持續奮鬥的觀念。

 

3.輪崗制+末位淘汰

 

爲了保證員工的工作動力以及長(cháng)期穩定的高水平工作産出，華爲在人力資源體系中加入了輪崗制和末位淘汰制，并産生以下三種(zhǒng)影響：

 

一是提升和培養員工。一些員工會(huì)因爲在同一個職位待的時間太長(cháng)而失去工作的激情，而輪崗制可以很好(hǎo)地解決這(zhè)個問題，也可以爲員工提供一個提升自身綜合能(néng)力的機會(huì)。

 

二是避免一些個人或小群體形成(chéng)“山頭主義”。小團體如果可以長(cháng)期控制公司的一些部門的話，他們通常會(huì)私下進(jìn)行個人利益交換。爲了消除（至少是減少）這(zhè)種(zhǒng)風險，輪崗制是一個非常有用的策略。

 

三是有利于末位淘汰。通常來說，提拔比貶職容易得多，對(duì)員工進(jìn)行合适的降職是有難度的。配合輪崗制，華爲施行了強制性末位淘汰的标準——所有部門每年都(dōu)需要淘汰排名的後(hòu)5%~10%。

 

這(zhè)個要求和傑克·韋爾奇1981—2001年執掌通用電氣時的要求類似，也爲新人才的引進(jìn)留出了空間。

 

4.導師制

 

随著(zhe)技術叠代變化，華爲需要聘請更多的研發(fā)人員。新員工的受教育程度普遍要比老員工高，管理這(zhè)些有著(zhe)雄心壯志且一心想以自己的方式給華爲帶來改變的新員工是很困難的。

 

華爲高管爲此展開(kāi)過(guò)多次激烈讨論，但一直沒(méi)有找到有效的辦法，直到一位部長(cháng)提出“導師制”。老員工不僅要將(jiāng)企業文化、價值觀傳遞給新員工，還(hái)要將(jiāng)新員工介紹給辦公室的同事(shì)，這(zhè)樣(yàng)當新人遇到困難就可以向(xiàng)周圍的員工尋求幫助。

 

爲了有效地完成(chéng)這(zhè)個目标，華爲將(jiāng)新員工分成(chéng)若幹組，分批進(jìn)入公司以使其對(duì)公司的沖擊最小。這(zhè)一過(guò)程十分有效，新的研發(fā)員工融入公司的過(guò)程很容易得以完成(chéng)。

 

基于“導師制”在研發(fā)部門非常成(chéng)功，華爲將(jiāng)該制度進(jìn)一步推廣到全公司，随後(hòu)演變成(chéng)對(duì)老員工晉升的一項考核要求。員工必須當過(guò)“導師”，才能(néng)被(bèi)提拔。

 

5.戰略預備隊

 

華爲在近幾年人力資源管理體系做出的最大變革，應屬戰略預備隊的建立，由任正非親自指揮，決策層還(hái)包括三個輪值CEO。戰略預備隊的成(chéng)員主要通過(guò)三種(zhǒng)途徑進(jìn)入：

第一，  從公司排名前25%的員工中挑選；

 

第二，由于市場形勢變化，在某些國(guó)家的業務可能(néng)會(huì)遇到困難。華爲會(huì)把負責該市場業務單元的員工全部轉移到戰略預備隊，而不是讓他們死守在市場正在萎縮的國(guó)家。

 

第三，由于業務戰略的調整，一些産品線會(huì)被(bèi)停止。這(zhè)些産品線的研發(fā)人員會(huì)因此解散，然後(hòu)轉移到戰略預備隊。

 

戰略預備隊一方面(miàn)可以培訓員工，使他們有能(néng)力勝任其他崗位的工作；另一方面(miàn)可以對(duì)失去崗位的員工提供支持和保護。

不會(huì)自我批判的幹部

都(dōu)不能(néng)得到提拔

 

沒(méi)有落地的變革，都(dōu)隻是紙上談兵。在變革的每一個環節，華爲都(dōu)將(jiāng)變革的落地視爲重中之重，總體的方針是“削足适履”，對(duì)系統先僵化、後(hòu)優化。

 

“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因爲“僵化”似乎并不是一個好(hǎo)詞。其實，華爲所謂的“僵化”有兩(liǎng)層含義：

 

一方面(miàn)是“僵化”地接受顧問團隊的建議，邀請頂級咨詢公司設計和指導變革項目。華爲認爲這(zhè)樣(yàng)能(néng)幫助公司打開(kāi)組織學(xué)習的界面(miàn)，全面(miàn)吸收外部專家的先進(jìn)經(jīng)驗。

 

另一方面(miàn)是“僵化”地模仿變革成(chéng)功部門的組織實踐。華爲的變革先在試點部門展開(kāi)，當達到預期效果時，其他部門可以模仿該部門的變革措施。

 

在“僵化”之後(hòu)，企業需要根據實際情況逐漸“優化”組織實踐，根據企業内部經(jīng)驗不斷改進(jìn)。任正非鼓勵高管們與外部顧問保持交流，不但在公司裡(lǐ)交流，也要在非正式場合交流，學(xué)習戰略性的思維方式。

 

另外，華爲在“優化”的過(guò)程中盡顯自我批判精神，相應地，自我批判也成(chéng)爲高管任職資格的重要指标之一，“凡是不能(néng)使用自我批判這(zhè)個武器的幹部，都(dōu)不能(néng)得到提拔”（任正非，2001）。